UNIDAD 2. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LOS CENTROS DE INFORMÁTICA

2.1. Liderazgo.

El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores. 

 Métodos de liderazgo

• Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder  exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.

• Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.

• Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.

• Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones  particulares, pero  demostrará, y dará a entender  o esperará que otros lo sigan.

• Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.

• Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.

• Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.

Estilos de liderazgo

• Liderazgo autocrático: el liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

• Liderazgo burocrático: los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o  cuando están en juego largas sumas de dinero.

• Liderazgo carismático: un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

• Liderazgo transaccional: este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

• El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

• Liderazgo transformacional: los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Referencias

http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-liderazgo/principal

http://www.losrecursoshumanos.com/los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones/

2.2. Gestión de equipos de trabajo

La gestión de equipos de trabajo tiene que ser capaz de conducirlos al éxito, que se traduce en el cumplimiento de metas. Para lograrlo, los directivos necesitan tomar las decisiones adecuadas, que comienzan por la correcta elección de los miembros del grupo. Comunicación, planes de desarrollo y habilidades de motivación son algunos de los aspectos que todo jefe de equipo debe dominar aunque, el punto de partida de cualquier acción de liderazgo implica la creación de una visión de futuro que ha de convencer. Desde que se tiene esta visión, los pasos a seguir son:

·         Comunicar esa visión a los equipos de trabajo.

·         Contribuir a su comprensión, resolviendo las dudas que se planteen.

·         Buscar que cada individuo integrante del equipo se comprometa con ella.

Podemos diferenciar en varios pasos cómo hay que gestionar un equipo de trabajo con éxito:

• Seleccionar a los trabajadores más adecuados. Aunque parezca obvio, facilita en más de la mitad el éxito de la gestión. Hay que elegir a los integrantes con el criterio en mente de qué pueden aportar, cuál es su carácter y cuáles son sus motivaciones.

• Comunicar con transparencia y hacer de los objetivos finales del proyecto el desafío común para todo el equipo de trabajo. Explicar con detenimiento las motivaciones y cuál será la misión de todos como conjunto.

• Delegar y exponer en detalle el modo de trabajo. Si se trata de varios departamentos, implicar a los responsables de cada uno y transmitirle la importancia de que comuniquen a los suyos la política de trabajo.

• Programar plazos de evaluación. De esta forma se logra un objetivo doble; por una parte se establece un ritmo de trabajo, y por otra se puede evaluar cada poco tiempo el progreso del proyecto y corregirlo en el caso de que no vaya bien encaminado.
• Comunicar en conjunto los resultados obtenidos dentro de cada plazo por cada integrante del proyecto. Así cada miembro ve cumplidas las expectativas de que cada parte cumple con su cometido y se mantendrá motivado para realizar su parte en todo momento.

• Generar un feedback que sirva de orientación al equipo, tanto si lo que hay que comunicar es malo –siemprehabrá que afrontarlo con tono constructivo– como si es digno de elogio.

• Para realizar una adecuada gestión de equipos es imprescindible adoptar una visión global, pero al mismo tiempo es necesario estar al corriente de los procesos de trabajo diarios para ser capaz de mejorarlos.

Gestión de equipos de trabajo: implementando la visión

Durante el desarrollo de las actividades el líder tiene que entender que una de sus principales prioridades es la delegación. La delegación exitosa requiere de:

·         Determinación de un calendario de tareas.

·         Definición de roles.

·         Designación de responsabilidades.

Otra de las acciones ligadas a la gestión de equipos de trabajo es la puesta en práctica de acciones de motivación. Motivar a los integrantes de un grupo es posible si:

·         Se conoce a cada individuo.

·         Se vela por su satisfacción laboral.

·         Se le ha asignado una tarea para la que está preparado y que no le resulta, ni demasiado fácil, ni inalcanzable.

·         Se le han explicado los objetivos y éstos son realistas y están claros.

La motivación puede plantearse como un factor intrínseco o extrínseco, sin embargo lograr la primera de ellas, pese a ser más complicado, depara mejores resultados a largo plazo. Independientemente del enfoque que prefiere adoptar, también hay que tener en cuenta que diferentes personas tienen distintas necesidades cuando se trata de la motivación. Algunas personas están muy auto-motivadas, mientras que el rendimiento de otras alcanza niveles mucho más bajos cuando no se aplica una correcta gestión de equipos de trabajo.

Referencias

http://www.obs-edu.com/blog-project-management/factor-humano/gestion-de-equipos-de-trabajo-de-la-vision-a-la-motivacion/

http://blog.educaweb.com/gestion-de-equipos-de-trabajo

2.3. Estilos de gestión de los equipos de trabajo

En las empresas y organizaciones de cualquier tipo, una de las principales responsabilidades de cualquier Director, Gerente, Jefe de departamento o Supervisor es conformar equipos de trabajo y fomentar el trabajo en equipo, ya que en estos tiempos de cambios vertiginosos y la excesiva cantidad de información que recibimos, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para poder alcanzar una mayor competitividad y productividad.

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.

Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.

Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:

1. Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

5. Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

Referencias

http://organizacionydireccion.blogspot.mx/2014/03/23-estilos-de-gestion-de-los-equipos-de.html

http://nicolas102494.blogspot.mx/2014/03/23-estilos-de-gestion-de-los-equipos-de_7.html

http://es.slideshare.net/MamadoByte/estilos-de-gestion-de-los-equipos-de-trabajos

2.4. Equipos jerárquicos vs equipos democráticos

El equipo jerárquico 

Esta organizado deforma de ramificación, existe gente superior que otras personas.- Tienen puestos bien definidos, existen personas que están más arriba que otras (nivel jerárquico) y por lo tanto sus opiniones cuentan más. Los integrantes con grados mas altos deciden mientras los integrantes con menos jerarquías solo acatan órdenes.

Ventajas

·         Funciona mejor para grandes proyectos.

·         La organización es fácil de entender.

·         Cada trabajador es responsable ante un solo jefe.

·         La comunicación de informaciones directa, en sentido ascendente y en sentido descendente.

·         Cada persona sabe cuál es su tarea y la persona de la que depende.

Desventajas

·         Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión.

·         Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación.

·         Requiere un gran ratio supervisión/personal.

Aspectos positivos destacan y aspectos negativos destacan.

Ambientes de trabajo bien comunicados y sin presiones.

Posibilidad de aprendizaje mutuo, entre los componentes.

Mejora la calidad general.

En el equipo democrático 

Existe una igualdad ante todos, trabajan de la misma manera.- Se basa en la igualdad de sus integrantes, mas que nada en la toma de decisiones. En estos equipos todas las opiniones cuentan por igual y la decisión de la mayoría es definitiva

Ventajas
Relativa que tiene frente a los países más ricos del mundo, porque gracias a ella no debe destinar en lo inmediato tanto dinero a jubilaciones.
Requiere de experiencia similar entre todos sus componentes.

Desventajas

 Que deben convertir en un factor de desarrollo y no en una calamidad, sabemos que esto es lógica elemental, ya que una sociedad con alta proporción de trabajadores tiene más capacidad para aumentar su producción.

Aspectos positivos destacan y aspectos negativos destacan.

• Excesiva comunicación para la toma de decisiones, provocando una cierta lentitud.
• Ausencia de autoridad y responsabilidad personalizada, por lo que se requiere a un grupo de personas con ciertos perfiles de responsabilidad y autogestión.

      Referencia

      http://unidad2administraciondeinform.blogspot.mx/2014/05/24-equipos-jerarquicos-vs-equipos.html

2.5. Importancia de la comunicación

Todo directivo ha de adquirir una serie de aptitudes para conseguir que su labor sea más eficiente. Entre ellas hemos de destacar la comunicación, motivación, toma de decisiones y saber delegar.

En las empresas, los efectos positivos de la comunicación son evidentes, porque mejora la competitividad de la organización y la forma en la que se puede adaptar a los cambios que se produzcan en su entorno, para conseguir los objetivos que se hayan propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia de una comunicación en la empresa eficaz, fomenta la motivación de los empleados, así como el compromiso y la implicación en las tareas, creando un clima de trabajo integrador. Se distingue entre la comunicación en la empresa interna y la externa.

Evidentemente, la comunicación interna es la que se produce en el interior de la empresa, entre los miembros que forman parte de ella. Aunque no se le da la importancia que merece en muchos casos, resulta vital para fomentar la participación y el compromiso de estas personas. Es importante fortalecer una identidad corporativa interna, en la que todos los integrantes de la empresa se sientan identificados, antes de poder lanzar a los clientes una imagen corporativa consistente.

En cuanto a la comunicación externa, su trascendencia se encuentra en la capacidad que la empresa tenga para proyectar y reforzar su imagen, dando a conocer los proyectos o actividades a las personas a las que en verdad quieren dirigirse, para conseguir, de alguna forma, su interacción.

Por eso, es imprescindible elaborar un plan de comunicación externa, que tenga en cuenta, como aspectos fundamentales, la definición de la propia identidad corporativa, la imagen que dentro del mercado se percibe acerca de la empresa y la imagen ideal, aquélla que se querría transmitir.

Referencias

http://www.grupofemxa.es/la-importancia-de-la-comunicacion-en-la-empresa/

http://www.apuntesgestion.com/b/la-importancia-de-la-comunicacion/

2.6. Agilidad en los equipos de trabajo.

La agilidad es algo primordial para que las empresas vivan y cumplan sus objetivos en esta nueva generación de consumidores. No hay más tiempo para esperar por días para tener una respuesta a una simple duda con respecto a un servicio o producto. Las personas no tienen más tiempo para hacer una carta, reportando un problema y esperen por semanas para que reciban una respuesta oficial por parte de la empresa. La agilidad es una conquista importante de la tecnología de la información y, se utilizada de manera eficiente, puede ser una estrategia de su organización frente a los competidores.

La tecnología ayuda (y mucho) a las empresas a renovarse y mantenerse activas en el voraz mercado, independientemente de su segmento, pero su consumidor también ganó con esto. Ahora, él puede consumir con mucho más conocimiento, entonces es importante que usted sea muy claro con el servicio o producto que su organización vende.

En razón de esta nueva generación de profesionales, los equipos de tecnología de las empresas son, en su mayoría, formadas por personas que comprenden la importancia de tener una estrategia antes de una toma de decisiones. Por esto, es muy importante que haga una conexión entre el equipo de analistas, desarrolladores y líderes, para que hablen la “el mismo lenguaje” y no aparezcan problemas que no sean fácilmente solucionados al largo del camino.

Para que se tenga agilidad en los negocios, es esencial que los equipos estén juntos y que, principalmente analistas y desarrolladores, puedan ser articulados y configuren juntos las soluciones de TI, para evitar una no entendimiento de la información. Es esencial que uno entienda el trabajo del otro, para que sean sólo uno. Los analistas necesitan entender más sobre la capacidad de configuración y los desarrolladores necesitan ser más estratégicos.

Hay cinco principios claves para formar un verdadero equipo de trabajo que sea lo más eficiente posible. Estos son los siguientes:

•Definir los equipos desde el punto de vista de las oportunidades de actuación.

•Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status.

•Elegir a los líderes basándose en las actitudes y creencias, no en la antigüedad o en el cargo.

•Establecer, con claridad, las responsabilidades tanto individuales como colectivas.

•Generar energías positivas por medio de esfuerzos coordinados.

Cuando en un grupo podemos rastrear estos cinco elementos, podemos denominarlo equipo de trabajo.

Referencias

http://blogs.informatica.com/es/2015/06/08/como-mantener-la-agilidad-de-su-equipo-de-trabajo/

http://mileidi-doc.blogspot.mx/2014/03/26-agilidad-de-los-equipos-de-trabajo.html

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.

Equipo trabajo colaborativos

El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologías de la información.

En Los equipos colaborativos los miembros de un equipo deben realizar un verdadero trabajo colectivo en el cual se promueva el rendimiento de los demás. Se prestan apoyo, tanto en lo laboral como en lo personal, tienen una base de compromiso e interés recíprocos. También son responsables de evaluar el proceso y los resultados individuales y grupales.

El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las políticas de la organización. Trabajo colaborativo son palabras para designar diferentes elementos del entorno  en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto.

Características de equipo de trabajo colaborativo.

·         Habilidades sociales e interpersonales.

·         Comunicación.

·         Negociación de los integrantes.

·         Independencia.

·         Reconocimiento al trabajo individual.

·         Continuidad en la interacción.

·         División del trabajo.

·         Asignación de roles.

·         Reglas claras.

Equipo de trabajo a distancia

En un equipo de distancia, los miembros del equipo suelen trabajar separados unos de otros efectuando diversas partes del trabajo a fin a la meta por alcanzar. 
Normalmente suelen tener una distancia considerable en sus zonas de trabajos que puede resultar muy útil a la hora de la administración del tiempo personal, lo que contribuye a una buena productividad siempre y cuando se elabore el trabajo.

La comunicación entre cada miembro del equipo es muy pobre ya que cada quien trabaja por su cuenta y al no haber tanta comunicación puede haber problemas con la administración del trabajo que se está realizando dentro del equipo.

Características de equipo de trabajo a distancia.

• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
• Responsabilidades compartidas por los miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Referencias

http://organizaciondi.blogspot.mx/2014/03/27-equipos-de-trabajo-colaborativos-y.html

https://prezi.com/lapjamhuqyjw/equipos-de-trabajo-colaborativos-y-a-distancia/

2.8. Asignación de roles y/o funciones

Los roles y/o funciones son las actividades que desempeñan cada uno de los encargados en las diferentes áreas de trabajo asignado. Los expertos recomiendan separar roles e identificarlos para un trabajo en equipo más eficiente y productivo.

• El Coordinador: es quien debe ser capaz de generar energía en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones, coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder, es capaz de delegar. y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo se concentre en su tarea.

• El Creativo: aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.

• El Investigador: es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas.

• El Impulsor: es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.

• El Evaluador: es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada.

• El Cohesionador: es cooperador y apacible. Escucha a los demás y evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Sirve de puente en el manejo de conflictos.

• El Implementador: es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

• El Finalizador: se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer.

• El Especialista: se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

Referencias

http://germanlopezjimenez9.blogspot.mx/2014/03/28-asignacion-de-roles-yo-funciones.html

http://unidad2administraciondeinform.blogspot.mx/2014/05/28-asignacion-de-roles-yo-funciones.html

2.9. Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos)

El control administrativo tiene como función central medir los resultados logrados en la etapa de ejecución, comparar estos resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos en la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.

Principios Generales de Administración Aplicados al Control

Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse:

• Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

• Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura.

• Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.

• Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. 

Referencias

http://germanlopezjimenez9.blogspot.mx/2014/03/29-controles-administrativos-generacion.html

http://nicolas102494.blogspot.mx/2014/03/29-controles-administrativosgeneracion.html